規模を縮小した新しい DTT

アナログテレビのスイッチオフが発生してから1年半が経過しました。この出来事は、オーディオビジュアル部門を活性化し、テレビネットワークと制作会社の活動を促進することになるであろう歴史的なマイルストーンでした。しかし、13Tv の運営ディレクター、Mè Ángeles Martín Pérez 氏が説明したように、このトリビューンは、オファー、改善、インタラクティブ性、アクセシビリティに満ちたこの複数のシナリオに焦点を当てていますが、おそらく業界や視聴者の期待を満たしていません。

DTT の出現によるこの新しいテレビ市場の発展は、世界経済、広告投資、グループ、競争、視聴者、創造性など、世界的危機の圧倒的かつ貪欲な脅威によって弱体化しました。

DTT 市場の失敗の最も明白かつ直接的な影響は、CNN+、Veo7 (一時的に復活)、La10、TPA、RTVM などのさまざまなテレビチャンネルの閉鎖 (発生または発表) に反映されています。ローカルチャンネルについては言及しませんが、その不幸な状況については別の研究に値するでしょう。

No obstante, hoy en día ningún operador puede dar por asegurada su continuidad, ni el grande ni el pequeño, ni el público ni el privado. El ejercicio de la actividad televisiva está atravesando uno de los momentos más críticos de su historia, en los que el protagonismo lo acaparan palabras como “crisis”, “hipercompetencia”, “segmentación” o “Internet”.

しかし、視聴覚演習の実行可能性は、達成可能な目標に従った現実的な事業計画の確立、コスト削減、多機能性、そして何よりも努力の姿勢によって見出され、達成されなければなりません。この意味で、新しいオペレーターは従来のオペレーターのモデルもリソースもエミュレートできません。

繰り返されるサッカーの喩えを使用すると、プロフットボールの 1 部内でチームは特定のポジションを競い合い、あるチームはチャンピオンズリーグでプレーし、他のチームは UEFA でプレーし、他のチームは降格でプレーし、その他のチームは競争に残ることだけを許可する慎重な役割を果たします。この意味で、すべての全国テレビネットワークが同じビジネス目標や、それを達成するための同じ道筋を設定すべきではないことは明らかです。

テレビ活動には、少なくとも中期的には世界的なビジョンが必要です。市場はそのオファーを8倍にしており、このオープンの結果として出現した事業者は、短距離走以上の長距離レースを前にして、少しずつ大衆を引き付けなければなりません。

スペインでは、これらの新しいオファーの開発は、従来のネットワークによって活用された新しいチャンネル、または視聴覚コミュニケーションに実質的に経験のない通信グループ (Veo7、Intereconomía、La10、および 13Tv) の主導で誕生した新しい放送局のいずれかと連携して行われています。

Si los primeros optaron por la tematización de las ofertas, los segundos, estos nuevos actores, se decantaron por copiar los modelos generalistas de las cadenas tradicionales con parrillas similares pero presupuestos ínfimamente menores. La diferenciación en lo que a contenidos se refiera queda, por tanto, relegada a matices ideológicos que se amparan en necesidades de targetización a nichos que no incluían explícitamente las ofertas existentes.

視聴者測定システムに疑問を持たなくても、放送の存続可能性を決定し続けるのは、毎朝私たちを恐怖に陥れる物議を醸すデータです。さまざまな調査や監査では、収益性の障壁としてシェアのパーセンテージポイントが指摘されていますが、現実は、Intereconomia や Veo7 などのチェーンでは、これでは十分ではないことを示しています。

DTT の黎明期に誕生したこれらの新しい企業の連携は、放送的であると同時に、現実的で、柔軟性があり、多用途で拡張性があり、同じ哲学がすべての分野で実装されなければなりません。

これらのチャネルの場合、現在および将来のニーズを徹底的に調査することにより、技術的および人的リソースをビジネスの側面に適応させることがさらに重要になります。

構造の変化

ネットワーク内で確立されている傾向は、技術面でも人員面でも事業構造を縮小し、番組の創造性と開発、技術サービスの両方を制作会社の手に委ねることです（ネットワークは、たとえ公共ネットワークであっても、自社の制作を最大限に削減し、サービスの大部分を外部委託しています。この例としては、最近アンテナ 3 テレビで放送、メイク、美容、仕立て、スタイリング、ポストプロダクションオペレーター、ドキュメンテーションなどの分野で実施された外部委託が挙げられます）。これらの新しいチャネルでは、規模を縮小したビジネスネットワークの構築は、（あらゆるレベルで）構造の簡素化において抜本的なものでなければならず、これは、より多くのスキルをカバーし、より専門性の低い人員が引き続き組織の進化の原動力となることを意味しますが、それは経験豊富な従業員と他の従業員の組み合わせに基づいています。民間事業者が 5 年前に抱えていた従業員の数は 1,000 名を超えていましたが、これらの新しいチャネルの従業員は通常 100 名を超えません。

技術プロジェクトは、テレビチャンネルの戦略的立場や組織的および機能的プロセスに合わせて調整する必要もあります。最先端のテクノロジーの取得は、汎用性があり、ミッドレンジでスケーラブルな機器に取って代わられます。つまり、プロジェクトで必要な場合は、将来の投資でその能力を増強および改善できます。

しかし、さらに複雑になるため、こうした小規模プロジェクトでは、チェーンが従来のチェーンと同じ、あるいはそれ以上の課題や困難を克服できるようにする必要があります。彼らは、広告収入の減少、他のメディアへの視聴者の流出、アクセシビリティとインタラクティブ性に関する法的義務、デジタル配当の想定によって課せられる頻度の変更などの影響を免れないわけではありません。そして、HbbTv を通じたテレビのハイブリッド化やストリーミングを通じたインターネット上での存在など、革新的な技術プロジェクトへの参加をやめるべきではありません。

Se trata de modelos de negocio complejos, ajustados pero flexibles, modestos pero exigentes, que necesitan estar apoyados en proyectos fuertes y realistas para sobrevivir en este escenario competitivo e incierto y no desaparecer bajo el manto de las ofertas de los operadores tradicionales o de los contenidos de las grandes mayors (Disney, Sony, Viacom, Televisa, Fox, Discovery) quienes a precio de saldo y con ofertas no demasiado atractivas cubren los espacios que los radiodifusores son incapaces de gestionar.